Breve Informe del Taller

Contenido:

Introducción

El Taller: cómo se originó, planificación y actas

Desarrollo de la controversia

Análisis del Banco Mundial

Colaboración del Banco Mundial y la UICN-Unión Mundial para la Naturaleza

Preparativos para el Taller

¿Qué sucedió?

Conclusiones y recomendaciones principales

Comisión Mundial

La agenda propuesta

Estrategia para la implementación

Epílogo

Introducción

Algo diferente y muy prometedor ocurrió en Gland, Suiza, a comienzos de abril de 1997. Durante dos días, 37 personas con intereses en el tema, en representación de toda una gama de intereses alrededor del mundo, examinaron si les era posible trabajar juntos en la búsqueda de soluciones para los asuntos sumamente controversiales relacionados con las grandes represas. Debido a que durante más de dos décadas los intercambios acerca de la eficacia de las grandes repsresas para el desarrollo hab[ian sido cada vez más cáusticos, la mayoría de los participantes no se sentían optimistas en cuanto a los resultados. Pero para cuando abandonaron Gland, todos ellos se sintieron sorprendidos y entusiasmados ante la amplitud del consenso logrado acerca de cómo avanzar y de los aspectos que hay que resolver. Y lo más importante de todo es que se acordó el paso siguiente: la creación de una Comisión Mundial para evaluar la experiencia acumulada en relación con las grandes represas y para proponer si y cómo pueden contribuir al desarrollo sostenible. Todos los que estuvieron en Gland se comprometieron a que la comisión fuera realidad en los seis meses siguientes y a que se le definiera un mandato, acerca del que informaría a los dos años.

En la Sección I, esta monografía sintetiza lo que sucedió antes del Taller, durante los dos días de discusiones e inmediatemente después de que finalizara. En la preparación de las actas, hemos tratado de captar lo que el taller de Gland tuvo de nuevo y diferente y de identificar las implicaciones en cuanto a seguir construyendo a partir del consenso inicial y a mantener el impulso alcanzado. La Sección II contiene el texto completo de tres documentos panorámicos que habían sido encargados y de dos más que se distribuyeron para alimentar las discusiones.

1.0 El Taller: cómo se originó, planificación y actas

1.1 Desarrollo de la controversia

Las represas han desempeñado un papel clave en el desarrollo desde por lo menos el tercer milenio, cuando las primeras grandes civilizaciones surgieron alrededor de ríos importantes, como el Nilo, el Tigris-Eufrates y el Indo. Desde esos tiempos remotos, se construyeron represas para suministrar agua, controlar las inundaciones, irrigar los cultivos y hacer posible la navegación. En épocas más recientes, desde el comienzo de la revolución industrial, también se han construído para producir energía motriz y electricidad. En el siglo 20, gracias a las nuevas tecnologías ha resultado posible construir represas cada vez mayores para satisfacer toda una gama de combinaciones de estos fines; la represa Hoover de una altura de 221 metros, que los EE UU inauguraron en 1935, significó el comienzo de una nueva época de grandes represas. En la segunda mitad de este siglo, se fue acelerando la construcción de grandes represas en todo el mundo; entre 1950 y finales de la década de los 80 se construyeron unas 35 000 (Comisión Internacional de Grandes Represas, 1988), la mayor de las cuales, Nurek en Tajikistán, llegó a los 300 metros de altura (International Water Power and Dam Construction Handbook, 1995).

Sin embargo, ha ido creciendo la controversia, sobre todo en las dos últimas décadas, acerca del papel de las grandes represas en el desarrollo (Goldsmith y Hildyard, 1984; McCully, 1996). A medida que han ido modificándose las prioridades en el desarrollo y que se ha ido acumulando experiencia en la construcción y operación de grandes represas en todo el mundo, algunos grupos afirmaron que no se estaban produciendo los beneficios económicos esperados y que no se estaban tomando en cuenta los importantes costos medioambientales, económicos y sociales. En la década de los 80 las propuestas para la construcción de grandes represas comenzaron a ser cuestionadas de parte de intereses locales afectados y de coaliciones mundiales de grupos medioambientales y de derechos humanos (por ejemplo, Sardar Sarovar). En la década de los 90 esto ha generado una serie de peticiones para que se declare una moratoria en el financiamiento de parte del Banco Mundial y que se compense a quienes se han visto afectados por la construcción de grandes represas (por ejemplo, las Declaraciones de Manibeli de 1994 y de Curitiba de 1997).

1.2 Análisis del Banco Mundial

Cuando fue nombrado presidente del Banco Mundial en 1995, James Wolfersohn anunció su intención de emprender un análisis de la eficacia de las mismas para el desarrollo. Aunque ha participado en la financiación de una cantidad relativamente pequeña de grandes represas, el Grupo del Banco Mundial se ha convertido en un blanco importante de críticas debido a una serie de proyectos problemáticos, incluyendo algunos de los mayores y más controversiales, en los que ha participado. Fue dentro de este contexto que el Operations Evaluation Department (OED) del Banco Mundial, que funciona en forma independiente, comenzó un análisis de los proyectos de grandes represas. La primera fase tuvo como propósito ser un estudio interno, de oficina, de 50 grandes represas que habían recibido ayuda del Banco; finalizó en setiembre de 1996. La segunda fase quiso ser un estudio más amplio, que conllevaba la recopilación de datos nuevos y la participación de otros grupos interesados, para evaluar la eficacia para el desarrollo de las grandes represas en función de las implicaciones técnicas, económicas, sociales y medioambientales para un futuro financiamiento de parte del Grupo del Banco Mundial, y también de otras fuentes.

Utilizando datos disponibles de proyectos finalizados entre 1960 y 1995, se clasificó a las represas según su justificación económica y según si habían satisfecho o no la mitigación del impacto y las políticas gerenciales existentes en la época de su aprobación, o si se pudieron haber planificado para satisfacer políticas que el Banco había introducido en el curso de los años (Liebenthal et al., 1996). El OED llegó a la conclusión de que si bien el 90 por ciento de las represas analizadas satisfacían las normas aplicables en el momento de su aprobación, sólo alrededor de una cuarta parte se implementaron para cumplir con las políticas actuales y más exigentes del Banco. Mundial.

El análisis también llegó a la conclusión de que la mitigación de las consecuencias sociales y ambientales adversas de las grandes represas hubiera sido económicamente factible y también justificado en el 74 por ciento de los casos. La conclusión principal fue el apoyo condicional del OED a la construcción de grandes represas, siempre y cuando cumplan estrictamente con las directrices del Banco e incorporen plenamente las lecciones de la experiencia. El análisis, conclusiones y recomendaciones se sintetizaron y dieron a la luz en el OED Precis (1996).

1.3 Colaboración entre el Banco Mundial y la UICN-Unión Mundial para la Naturaleza

Una de las iniciativas del director general de la UICN, David McDowell, a raíz de su nombramiento en 1994, fue buscar establecer asociaciones estratégicas con agencias internacionales clave para trabajar juntas para solucionar problemas polémicos y satisfacer intereses comunes. El acuerdo negociado con el Banco Mundial y firmado en 1994 fue una de las primeras colaboraciones que se crearon. Fue bajo este acuerdo que el Banco Mundial se puso en contacto con la UICN en 1996 para compartir la idea de organizar en forma conjunta un taller para analizar los hallazgos del análisis interno del OED (Fase I) y sus implicaciones para el diseño, metodología y proceso de un estudio en profundidad (Fase II) de las grandes represas que se proponía realizar en 1997-98. Al acordar llevarlo a cabo, ambas organizaciones reconocieron que este taller examinaría uno de los aspectos más polémicos en el campo del medio ambiente y de la política de desarrollo en la actualidad y que de ninguna forma se podía garantizar un resultado satisfactorio.

El Banco Mundial proveyó financiamiento especial para apoyar el taller por medio de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (SDC, en inglés), la cual había decidido que una de las prioridades para la asignación de los fondos de fideicomiso de SDC/OED debería ser la búsqueda de una resolución para los conflictos que rodean a las grandes represas.

1.4 Preparativos para el taller

Robert Picciotto, director general del Departamento de Evaluación de Operaciones en el Banco Mundial, y George Greene, director general adjunto de la UICN, tuvieron la responsabilidad general del taller. A Achil Steiner, oficial de enlace de la UICN con el Banco Mundial, y a Andres Liebenthal, quien dirigió el análisis interno realizado por el OED, ambos reportándose a los anteriores, se les pidió que organizaran el taller, centrándose en cinco tareas preparatorias clave: acuerdo en cuanto a los objetivos específicos, desarrollo de información sobre los antecedentes, selección de participantes, facilitación de las sesiones y elaboración de la agenda.

Objetivos del taller

Se elaboraron cuatro objetivos específicos como fruto de las conversacones con algunos de los grupos interesados en el tema y asociados con la UICN y con el Banco Mundial:

Analizar el estudio interno del OED sobre grandes represas en función de los datos, supuestos, enfoque, análisis y conclusiones y comparar los resultados con la experiencia documentada a partir de otras fuentes, incluyendo la experiencia de los países industrializados;

Elaborar un marco metodológico de referencia para la Fase II del estudio que tomaría en cuenta los asuntos críticos que hay que plantearse para decidir el desarrollo futuro de grandes represas, incluyendo la evaluación de alternativas y otros criterios sociales, de reubicación, ambientales, económicos, técnicos y otros, que sean pertinentes para las políticas;

Proponer un proceso profesional riguroso y transparente para definir el alcance, objetivos, organización y financiamiento del trabajo de seguimiento, incluyendo un estudio de Fase II que incorpore directrices básicas para la participación de gobiernos, del sector privado y de organismos no gubernamentales (ONG) y también participación pública, divulgación de información y difusión subsiguiente de resultados; y

Identificar acciones de seguimiento necesarias para el desarrollo de normas generalmente aceptadas para la evaluación, planificación, construcción, operación y financiacióin de grandes represas que reflejarían en forma adecuada las lecciones aprendidas de las experiencias pasadas.

Información básica

Además de entregar a los participantes invitados un ejemplar del informe del análisis interno del OED, se decidió que habría que solicitar documentos básicos que brindaran síntesis independientes de la experiencia a partir de otras fuentes, incluyendo la experiencia de países industrializados, en tres áreas temáticas clave: ingeniería y economía, asuntos sociales y relacionados con los grupos con intereses, y sostenibilidad ambiental. Después de muchas consultas para identificar a personas que fueran gneralmente vistas como bien calificadas, se encargaron documentos a Engelbertus Oud, Thayer Scudder y Robert Goodland. Además, se hicieron copias de dos trabajos de Anthony Churchill, publicados con anterioridad.

También se compiló por aparte un compendio de documentos publicados con anterioridad, incluyendo directrices y políticas pertinentes del Banco Mundial, con puntos de vista diferentes acerca de temas clave. Todos estos materiales básicos, junto con la información biográfica que suministraron los participantes, se envió a los participantes invitados con antelación al taller.

Participantes. Se manifestó un alto grado de interés por participar en el taller de parte de grupos clave con intereses en el tema. Equilibrando la necesidad de garantizar la diversidad y mantener el número total a un nivel manejable, se invitó a 39 participantes, todos los cuales aceptaron asistir; entre ellos hubo siete personas del Banco Mundial, seis de organismos gubernamentales, siete de ONG locales (dos de los cuales no pudieron llegar en el último minuto), cinco de la UICN, ocho de compañias privadas de construcción de represas y de consultoría y de organizaciones industriales, y cuatro de la esfera académica y de investigación. Básicamente se lograron las metas establecidas para garantizar una amplia representación , con la excepción de la participación femenina (ver Biografías del Grupo de Referencia en el Apéndice C2). Cuatro representantes de medios internacionales (The Economist, Financial Times de Londres, Hindu y Neue Zuercher Zeitung) participaron también como observadores e informaron acerca de los análisis realizados en el taller bajo las Reglas Chatham House, que permiten citar lo ocurrido sin atribuírselo a nadie en concreto.

Facilitación. Debido a la historia de controversias, a los temas desafiantes que había que analizar y al tiempo excesivamente corto del que se disponía para el taller, se llegó a la conclusión de que una sola persona debía presidir y facilitar todo el proceso. En el mejor de los casos, esa persona debía ser un facilitador experimentado y conocedor de los temas aunque no identificado con controversias anteriores en torno a las grandes represas. Fue escogido Tony Dorcey, profesor de la Universidad de British Columbia con experiencia internacional en procesos con muchas partes interesadas y en gerencia de cuencas de ríos,. Participó también en la planificación minuciosa del taller.

Agenda. En la preparación de la agenda para la reunión en Gland hubo que prever muchas dificultades potenciales. Se iba a disponer de sólo dos días para analizar temas sumamente complejos y controversiales. Se esperaba que sólo unos cuantos participantes se conocieran, y si bien brindarían un importante caudal de experiencias, éstas tenían sus raíces en una amplia gama de contextos y proyectos. Además, iban a traer consigo puntos de vista bien enraizados, junto con un historial variado de participación en las controversias acerca de las grandes represas. La agenda, por tanto, tenía que elaborarse teniendo presentes estas consideraciones y otras más.

En términos generales, la estrategia que se escogió fue brindar al principio oportunidades para que las personas pudieran conocerse y expresar sus puntos de vista, pero comenzar a buscar lo antes posible las posibles bases para llegar a acuerdos en las fases siguientes. Para promover la interacción, se planificó utilizar en forma amplia a tres subgrupos, con la debida facilitación, en cada uno de los cuales habría una muestra rpresentativa de los participantes. A cada uno de los grupos se le asignaría uno de los tres temas analizados en los documentos resumen (ingeniería/economía/finanzas, social y grupos con intereses, y ambiental). Para dirigir la discusión, a cada grupo se le pediría que examinara tres preguntas basadas en los objetivos del taller:

¿Cuáles son los avances decisivos que se necesitan en cuantoa conocimiento y práctica para poder evaluar y desarrollar grandes represas?

¿Qué metodologías y enfoques se requieren para alcanzar esos avances?

¿Quién debería participar, y cuál debería ser el proceso para una acción de seguimiento?

Para garantizar que cada una de las preguntas recibiera una atención adecuada y que se produjera una fecundación cruzada de ideas entres los grupos, se planificaron dos exposiciones completas por parte de los tres grupos y una exposición de cada uno de los grupos, después del primer día, acerca de los resultados de la primera exposición.

1.5 ¿Qué sucedió?

En términos gnerales, la estrategia funcionó mejor que lo que los organizadores se habían atrevido a esperar. Este se debió, en gran parte, a que todos los participantes se sintieron comprometidos a lograr que funcionara. Se generó un sentimiento compartido de que había que conseguir que funcionara esta reunión tan única de toda la gama de intereses diversos en cuanto a grandes represas porque, si fracasaba, iba a resultar sumamente difícil conseguir una nueva oportunidad para intentarlo. Por diferentes razones, se sintió que este era el momento adecuado para buscar un enfoque diferente.

Esto no resultó, sin embargo, inmediatamente evidente cuando los participantes se fueron reuniendo para conocerse en Gland. Al comienzo de la semana, la Red Internacional de Ríos (International Rivers Network - IRN) hizo publica una declaración, refrendada por otras 49 organizaciones no gubernamentales de 21 países, muy crítica del análisis interno del OED. En un artículo bajo el título "Los ecólogos se alistan para debatir sobre represas," el Financial Times de Londres (Abril 10, 1997) citaba a la IRN diciendo que el análisis interno del OED se basaba en "una metodología sumamente defectuosa y en datos incompletos e inadecuados." La víspera del taller, al presentarse a los demás y expresar sus expectativas, los participantes manifestaron su esperanza de que se avanzara pero no se abstuvieron de dejar bien sentadas sus posiciones y de subrayar la herencia de desconfianza y acrimonia que habría que superar para poder tener algún éxito. En muchos casos, los adversarios se veían cara a cara por primera vez.

Las observaciones que se hicieron en las sesiones plenarias de apertura durante la primera mañana reiteraron y ampliaron muchos de los estribillos de apoyo, reserva y crítica utilizados la noche antes. Los autores del análisis del OED y otros participantes reconocieron las limitaciones de l análisis interno. Las críticas a sus datos, análisis y conclusiones abarcaron desde cuestionamientos concretos de su estimación de costos y beneficios hasta aspectos metodológicos, como la tasa de descuento utilizada y el ámbito de su tratamiento de los impactos en el ecosistema y de las consecuencias sociales. (Se pueden encontrar más detalles en las declaraciones que se incluyen en el volumen complementario de documentos que se presentaron en el taller.) Se reconoció en forma muy general que era indispensable trabajar más el tema y que se tendría que ser más exhaustivos en cuanto a ámbito, transparentes en cuanto a comportamiento y defendibles en cuanto a los análisis.

Las presentaciones después del almuerzo, a partir de los documentos que se habían encargado, reforzaron muchas de las preocupaciones de la mañana aunque también hicieron avanzar la discusión al sugerir formas en que deberían analizarse en la siguiente fase del trabajo. Una vez en subgrupos, las discusiones comenzaron a rápidamente a examinar las distintas propuestas y a edificar sobre ellas durante el análisis de las tres preguntas asignadas. Al final de la tarde, cuando los participantes fueron pasando de un rotafolio a otro con los resultados del trabajo de cada grupo, y luego en las conversaciones después de la cena, a todos les resultó evidente que había una cantidad sorprendente de acuerdo acerca de cómo atacar los interrogantes referentes a los adelantos fundamentales que se necesitaban tanto en conocimiento como en metodologías, tema que había recibido la mayor parte de la atención en el tiempo disponible.

La mañana siguiente los grupos volvieron a reunirse y, en una segunda presentación, pulieron las ideas a la luz de lo que los otros grupos habían sugerido, centrándose sobre todo en elaborar las propuestas para los pasos siguientes y su implementación. Durante el almuerzo, representantes de cada uno de los grupos pasaron revista a las propuestas e identificaron en qué puntos había un consenso general en cada una de las tres preguntas. Cuando se hizo la presentación de los mismos en la sesión plenaria final, se aceptaron en forma unánime después de hacer algunos cambios para que fueran más precisos. La relativa facilidad con que se aceptaron reflejó la amplitud del consenso que se había ido logrando en el lapso de dos días. Aunque nadie subestimó las dificultades con que se tropezaría a la hora de tratar de resolver los problemas en la fase siguiente del trabajo, todos se mostraron cuatelosamente optimistas acerca de qué se podría lograr y se comprometieron a trabajar mancomunadamente para que fuera realidad.

2.0 Conclusiones y recomendaciones principales

En esta sección se ponen de relieve las conclusiones y recomendacones principales del taller. A partir de la sesión plenaria y tomando en cuenta todo lo que la precedió, se presentan con el fin de centrar la atención en los pasos siguientes que se acordaron. Se expresan en términos concretos tal como los expusieron los participantes. Se reconoció, sin embargo, que quizá hará falta que los elementos concretos los reexaminen todos los grupos con intereses en el tema y que vayan a participar en el proceso de implementación.

2.1 Comisión mundial

El logro más importante fue el acuerdo de crear, para noviembre de 1997, una Comisión Mundial, con un mandato de dos años, con los siguientes términos de referencia:

Evaluar la experiencia en proyectos existentes, nuevos y propuestos de grandes represas con el fin de mejorar las prácticas (existentes) y las condiciones sociales y ambientales;

Elaborar criterios y políticas para la toma de decisiones y marcos de referencia normativos para evaluar alternativas para el desarrollo de recursos energéticos e hídricos;

Evaluar la eficacia de las grandes represas para el desarrollo;

Desarrollar y promover normas internacionalmente aceptables para la planificación, evaluación, diseño, construcción, operación y monitoreo de proyectos de grandes represas y, si llegan a constuirse, garantizar que las personas afectadas queden en mejores condiciones;

Identificar las implicaciones para los arreglos institucionales, políticos y financieros de forma que los beneficios, costos y riesgos se compartan en forma equitativa a nivel mundial, nacional y local;

Recomendar modificaciones temporales, cuando fuera necesario, de políticas y directrices existentes, y promover las "mejores prácticas."

La Comisión se compondría de entre cinco a ocho miembros, incluyendo un presidente internacionalemtne reconocido. Los miembros tendrían capacidad y experiencia adecuadas y serían ampliamente vistos como personas de integridad y objetivas, independientes y representativas de la diversidad de perspectivas, incluyendo las regiones y comunidades afectadas y los sectores público y privado. La mayoría de los miembros se dedicarían a la Comisión a tiempo parcial, aunque entre uno y tres miembros podrían serlo de tiempo completo.

Se crearía un grupo consultor, compuesto esencialmente de los participantes presentes en el taller, además de otros que la Comisión invitaría (p.e., ONG, la Unión Europea, la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo, gobiernos, bancos multilaterales de desarrollo y otros gobiernos y agencias privadas de financiación) para garantizar uan representación efectiva y equilibrada de todos los grupos con intereses en el tema y de los actores clave. Como lo sugiere el nombre, se utilizaría al grupo como una caja de resonancia para las ideas que surjan de la Comisión. Los miembros del grupo formarían parte de grupos de trabajo y recomendarían a especialistas que podrían querer participar.

La Comisión recibiría el apoyo de una pequeña secretaría de profesionales de tiempo completo que podría asignarse, por lo menos en parte, por transferencias temporales de personas. Una posibilidad sería que la secretaria funcionara bajo los auspicios de la UICN.

La Comisión y la secretaría funcionarían por medio de grupos de estudio, audiencias, grupos de trabajo, estudios contratados, y así sucesivamente. El proceso general involucraría en una forma plena y significativa a los grupos con intereses en el tema. Siempre que fuera posible, trabajaría con otras organizaciones que tengan competencia adecuada y ya hayan iniciado estudios pertinentes. Al comienzo de su labor la Comisión confirmaría que el programa propuesto de estudios y productos esperados satisface las necesidades de quienes toman decisiones.

Los productos del trabajo de la Comisión incluirían recomendaciones acerca de políticas, normas, directrices, prácticas óptimas y códigos de conducta para garantizar que las partes afectadas tengan una vida mejor como resultado de la construcción y operación de grandes represas. Los resultados también incluirían una comprensión de la precisión de las predicciones de costos y beneficios que se utilizan en el proceso de planificación de represas y de su eficacia general para el desarrollo y de la necesidad de restauración y reparación cuando fueren necesarias.

La Comisión necesitará un presupuesto que resulte adecuado para garantizar su independencia y el cumplimiento de su mandato. Hubo varias manifetaciones en el sentido de que esto implicaría un presupuesto de varios millones de dólares aunque se contribuyera en especie de distintas formas.

2.2. La agenda propuesta

A lo largo de las discusiones en los subgrupos y a partir de todos los materiales básicos, se reconoció que los puntos concretos que habría que incluir en la agenda para la Comisión Mundial los determina básicamente un nuevo paradigma de desarrollo de grandes represas que se está formando. En la última década han comenzado a modificarse las ideas acerca del desarrollo en general y de la construcción de represas en particular. Al pensar en represas futuras, es necesario aprender del pasado por medio del análisis de los éxitos o fracasos de proyectos anteriores en el contexto de la situación en la que fueron concebidos, diseñados y construídos, y elaborar directrices para el futuro sobre la base de esas lecciones y de los conceptos, expectativas y realidad de una nueva época que está emergiendo.

En el pasado, los temas del desarrollo se solían examinar sector por sector, en forma aislada. Por ejemplo, un ministerio de agricultura identificaría una sola prioridad para el desarrollo, a saber, la necesidad de más alimentos. La creencia en el dominio de la naturaleza por parte del ser humano y los beneficios incuestionables de las grandes represas significaban que a menudo se ponderaba una sola opción. Se diseñaría la represa sobre la base del menor costo económico, definido en forma muy estricta.

En años recientes ha comenzado a surgir un nuevo paradigma. El proceso de desarrollo deberia basarse en el análisis de múltiples criterios, incluyendo alimentos, agua, energía, divisas, salud, empleo, derechos humanos, equidad, uso sostenible de los recursos naturales y conservación de los ecosistemas naturales y de sus líneas genéticas. El análisis deberían incluir la consideración de los valores a largo plazo, tanto cuantitativos como cualitativos. La toma de decisiones debería ser más transparente y con rendición de cuentas y debería realizarse por medio de consultas con múltiples grupos de interés, incluyendo comunidades locales, numerosas autoridades y departamentos gubernamentales, la industria y ONG. El papel de muchos grupos interesados también debería cambiar, con más financiación privada del desarrollo, con comunidades con más poder, y con acciones tomadas en forma asociada. Debería escogerse después de ponderar opciones múltiples e integradas de desarrollo, tales como la gerencia de la demanda, el plan de hidroenergía en partes bajas de los ríos, el uso conjunto de agua de superficie y subterránea, y el desarrollo de la administración tradicional local del agua y de las prácticas agricolas también tradicionales y locales. En general, la selección de proyectos debería ubicarse en los contextos más amplios de planes y estrategias de desarrollo sectoriales (p.e. energía, agua), nacionales y regionales junto con los compromisos internacionales (p.e. la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre Cambio Climático). La selección final debería ser la que consigue la máxima aceptación, o por lo menos menos quejas.

La puesta en práctica del paradigma que va surgiendo no se realizará sin costos. La información que se requiere para una toma de decisiones con sólidos criterios múltiples es mucho mayor, los métodos mucho más complejos, la coordinación más exigente, y el proceso consultivo requiere más tiempo. Administrar el proceso implicará nuevas habilidades para que el que toma decisiones aprenda, y sin duda se necesitarán nuevos manuales y directrices. En realidad, se necesitarán nuevos procesos y políticas para toma de decisiones cuando se reconozca que la alteración de las funciones del ecosistema se considera no sólo como una simple opción técnica sino como una ciencia y filosofía sociales.

Fue en este contexto del paradigma que se está formando que se elaboraron las propuestas pra los elementos concretos que deberían incluírse en la agenda de la Comisión (p.e. los adelantos fundamentales que se requieren en el conocimientoy la práctica para la evaluación y desarrollo de grandes represas y las metodologías y enfoques que se precisan para lograr esos adelantos).

2.3 Estrategia de implementación

También se llegó a un acuerdo en cuanto a la estrategia de implementación que se haría realidad inmediatamente después de finalizar el taller. David McDowell, director general de la UICN, aceptó establecer para el 31 de mayo de 1997 un Grupo Interino de Trabajo (IWG, en inglés) compuesto de personal de la UICN y del Banco Mundial. El IWG recurriría a participantes en el taller para recibir asesoría y apoyo para la formación de la Comisión. El(la) Presidente de la Comisión pasaría a formar parte del Grupo de Trabajo en cuanto fuera elegido, cuanto antes mejor.

Para fines de octubre, el Grupo de Trabajo definiría los términos completos de referencia para la Comisión y su Grupo Consultivo, para la membresía del Grupo Consultivo, la membresía de la Comisión, las responsabilidades y ubicación de la Secretaría, un esbozo de programa y de presupuesto para la Comisión y la Secretaría, una estrategia de financiación para los dos años de vida de la Comisión, y una fecha para la primera reunión de la Comisión y del Grupo Consultivo.

3.0 Epílogo

Inmediatamente después del taller, David McDowell escribió a James Wolfensohn para informarlo del resultado y para iniciar la estrategia de implementación. En su respuesta, el Sr. Wolfensohn manifestó su apoyo a los pasos siguientes y puntualizó qué miembros senior del personal del Banco Mundial participarían en el Grupo de Trabajo para darle un empuje a la estrategia de implementación.

A comienzos de junio, se celebró en Whasington, DC, la primera reunión del Grupo de Trabajo. Fue copresidida por George Green (UICN) y Andrew Steer (Bamco Mundial) y en ella se acordaron los elementos de un plan de trabajo para cumplir la meta de crear la Comisión para noviembre. A los miembros del Grupo de Referencia se los mantiene informados de los avances y se los hace participar en las discusiones por medio de Internet y de fax. La siguiente reunión del Grupo de Trabajo, que incluirá a algunos miembros del Grupo de Referencia, se ha programado para mediados de agosto de forma que se pueda realizar conjuntamente con el Sétimo Simposio sobre Agua en Estocolmo.

La Agencia Suiza para el Desarrollo y la Coperación, bajo acuerdo con el Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial, aceptó asignar fondos para los costos iniciales de este proceso temporal, mientras se busca apoyo de otros contribuyentes.